«Благодаря кризису мы становимся великими»

— Как вы стали отельером?

У меня был выбор – пойти в банк или в гостиничное дело. И знаете, почему я выбрал второе? Отец сказал мне, что за индустрией гостеприимства будущее. Кроме того, в молодости мне больше нравились лобби отелей, чем кассовая стойка в банковском офисе. Мне нравилось общаться с людьми. Так я выбрал свой путь. Работал официантом, младшим поваром, на стойке регистрации гостей. Старался понять аспекты работы отеля. Индустрия гостеприимства меня всегда интересовала.

— Вы с самого начала знали, что добьётесь успеха?

Да

— Почему? И под успешностью я имею в виду не деньги.

Я очень амбициозный человек. В молодости много занимался спортом. Играл в теннис, в футбол. Спорт помог понять: чтобы оказаться там, где ты хочешь – на вершине – нужно уметь фокусироваться. Ты не можешь заниматься всем одновременно. В противном случае, если только ты не гений — а я себя таковым не считаю — ты всегда будешь на втором месте. Я терпеть не могу быть вторым. Могу частично принять «поражение», если победитель гораздо лучше меня. Но и в этом случае, стараюсь обойти его и занять первое место. Я так воспитан. Это вовсе не значит, что, просыпаясь утром, ты в первую очередь думаешь, как бы заработать побольше денег. Ты думаешь о насыщенной жизни, в которой реализовываешь себя. Возвращаясь к вопросу, да, я знал, что буду успешен. Когда я пошёл в гостиничный бизнес, то чётко понимал, что стану генеральным менеджером одного из величайших отелей. Это то, к чему я стремился.

— Вы однажды сказали, что важную роль в жизни играет удача. Каково ваше определение удачи? Вы считаете, что мы зависим от неё или же сами её создаём?

Люди смотрят на жизнь в перспективе сегодняшнего дня. Человек думает: то, что ты видишь сегодня, останется таким же и завтра. У меня иное мнение. Сегодняшняя действительность — результат вчерашних действий. Если следовать этой логике, то завтрашний день станет воплощением сегодняшних замыслов. Процессы взаимосвязаны. Я, вы, каждый — мы способны менять будущее. Но, чтобы получить над ним контроль, важно принять серьёзные решения, каким оно станет. И сделать это нужно в сегодняшнем дне.

Удача для меня — это попытка попасть на следующий уровень. Это больно. Это трудно, но в момент, когда у тебя получается, ты испытываешь радость. Взгляните на спортсменов. Посмотрите на лицо автогонщика после 24−часового соревнования. С чего бы взрослому человеку плакать на торпеде автомобиля добившись победы? Потому что на вершину сложно попасть. Победа достаётся не каждому. И в этом насыщенность жизни. Для меня это важно. Мне быстро становится скучно. Мне кажется, вы такой же. Вот так я смотрю на жизненную энергию и удачу.

— Вы плакали, когда получили титул лучшего отельера? Какие чувства испытали? Это стало для вас важным событием или просто очередным шагом на пути?

Нет, для меня это было неважно. Понимаю, звучит странно. Это не значит, что я испытал счастливый момент. Но сам титул не так много значит — это ведь признание прошлых заслуг. Не стоит слишком сильно зацикливаться на том, что уже сделано. Стоит идти вперед.

Я обращаю внимание на другие вещи и смотрю в другом направлении. Мне важно быть здоровым и оставаться хорошим человеком. Быть уверенным в себе и амбициозным, но в то же время оставаться скромным. Если ты слишком серьёзно относишься к публичным признаниям, то с твоим мозгом что-то происходит, ты думаешь: дело сделано. Как только ты приходишь к этому выводу, ты замедляешься, наслаждаешься победой. А это опасно.

И вообще, давайте будем говорить откровенно, признание меня лучшим отельером — это ведь признание коллективных, моих и команды Oetker Collection. Ты не работаешь один. Так что я принимаю признание от имени команды, а затем иду дальше.

— Думаете ли вы, что успех возможен только через персональный кризис, через сложности?

Главные уроки я получил в сложные периоды жизни. Тебе больно, ты не знаешь каким должен быть следующий шаг, не спишь по ночам и т.д. Я ищу ответ: в чём разница между хорошим и великим. Мне нравится читать биографии успешных людей. Помимо прочего в них есть одна объединяющая вещь: благодаря кризису мы становимся великими. Конечно, бывают исключения, но чаще это так. У нас уровень позитивного мышления и энергии, мы воспринимаем одни и те же вещи по-разному. Но если ты наметил подняться на следующий уровень, ты будешь воспринимать трудности как нечто естественное. И в этом разница: кризис — лучший учитель. Ты понимаешь, что трудности выводят из себя. Сложные ситуации некомфортны. Тебе это не нравится, и ты в стрессе. Но ты просто принимаешь это как есть.

Когда кризис возвращается, я говорю ему: «С возвращением, старина!» Мы ведь давно знакомы. Это не значит, что в трудной ситуации я чувствую себя лучше, чем другие, но я принимаю её и пытаюсь через неё пройти.

— Вы сформулировали идею Oetker Collection в 2008 году на двух листках бумаги. Именно тогда г-н Откер предложил вам поделиться своим видением новой отельной сети. Что вы написали на этих листках?

Будучи отельером со стажем, я понял две вещи, когда немногие осознавали их ценность. Первое. Я говорю о персональном подходе к клиенту. Да, такой подход работал в индивидуальных отелях. Великих отелях, которые я уважаю. Но сетевые проекты не могли достичь аналогичных результатов. И вот в этом и заключалась идея: будучи сетью, продвигать индивидуальную коллекцию отелей с единым ДНК и высоким уровнем персонализации. До инвесторов эту идею было сложно донести.

Второе, что я понял: мы теряем  людей — я говорю о персонале. Почему? Нет развития. Мы растим талант, а потом человек уходит, потому что мы не даем подходящую позицию. Я понял, что, если Oetker Group даст сотрудникам перспективу, ситуация изменится. Ведь без нее, однажды человек спросит себя: «И что дальше?» И уйдет в Four Seasons.

Итак, я записал развёрнуто два этих пункта на двух листах бумаги. К тому моменту я уже 10 лет работал в компании, возглавляя Brenners Park-Hotel & Spa. У меня тогда тоже назрела потребность сделать следующий шаг. Так и сложилось.

Сегодняшняя реальность — результат вчерашних действий. Завтрашний день — воплощение сегодняшних замыслов

— Это был сложный шаг? Вам пришлось преодолеть кризис?

Да. В 2008−2009 годах в мире сложилась непросая экономическая ситуация. И вот еще что: я придумал идею, которую не реализовывал раньше. Спросил себя: «Что я должен делать?». К счастью, понял, что это не одиночное соревнование. И озадачился подбором единомышленников. Сразу же пригласил Филиппа Пера — генерального директора Hotel du Cap-Eden-Roc — и предложил руководящую должность в Oetker Collection. Потом стал искать других профессионалов на рынке и предлагал им присоединиться к команде. Так вместе мы решили задачу. Я стал другим. Если твоя компания мала, окружи себя замечательными людьми. И будь готов к вызовам, которые поставят тебе подчинённые. Такие люди ни о чём не просят и ничего не спрашивают. Они сильные, гибкие, ими непросто руководить. Но это помогает реализовать поставленные задачи.

— Однажды вы сказали, что невозможно научить человека понимать других людей. Вся наша жизнь – это коммуникация. Мы живем не в вакууме, мы постоянно взаимодействуем друг с другом. Как, по вашему мнению, можно научиться лучше понимать окружающих?

Это дар. В способности взаимодействовать с людьми — доля таланта. А еще необходимо любить людей. И испытывать благородное любопытство по отношению к другим. Уметь запоминать и хранить информацию, учиться задавать вопросы и запоминать ответы. Нельзя делать только заключения и выводы. Некоторые сразу делают выводы, не слушая других. И в итоге остаются такими же глупцами.

У меня в голове уже сформировались вопросы, которые я по возвращении задам своей команде. Я скажу: «Ребята, расскажите, что у вас происходит? Как дела?». Люди чувствуют, когда вы испытываете к ним интерес, а для индустрии это важно. Или взять нашу беседу. Вы проявляете интерес ко мне, а мне интересно, что делаете вы. Будьте больше чем «приятным человеком». Важно правильное отношение к людям. Постоянная улыбка – это здорово, но мы же не клоуны. Искренность работает лучше.

Резюмирую: чтобы научиться понимать людей, нужен талант и искренний интерес к людям. У отельеров в этом смысле привилегированная позиция: мы учимся у многих. Я встречал простых людей, знаменитостей, президентов, священников, лам. И мне всякий раз интересно понять, кто передо мной.

— Дверь вашего кабинета открыта для любого человека в компании?

В буквальном смысле этого слова. В сутки я закрываю дверь на один час — личное пространство тоже важно. Остальное время дверь открыта. Приведу один пример. Однажды я взял мини-отпуск — выходные и первую половину понедельника. Один из менеджеров обратился ко мне по личному делу, написав SMS «Франк, есть вопрос». Я сразу же позвонил. Жена спросила: «Франк, а почему не во второй половине дня?».  Я ответил: «Дорогая, если сотруднику компании важно поговорить со мной, как я могу не ответить? Неужели я должен сказать, что для меня это неважно?» Формула такова: я забочусь о тебе, а ты заботишься обо мне. Ты поддержишь меня, если я откликнусь на твою просьбу.

— Но с другой стороны это сложно, потому что, как вы сами сказали, отсутствует баланс работы и личной жизни. Вы чувствуете, что у вас две семьи: ваша настоящая и команда в отеле?

Так и есть. Будучи лидером, даже если вы не генеральный директор компании, ты становишься ее частью. Закрыться в башне из слоновой кости – неправильно. Отвечая на ваш вопрос: я не верю в понятие баланса работы и личной жизни. Забудьте об этом. Баланс как весы. Они в равновесии только при распределении 50/50. Но это невозможно. Мы только что говорили об этом. Или вы живете делом, или нет. Так что это скорее интеграция жизни в работу и наоборот. Они неразрывно связаны. Это шанс подняться еще выше, но еще и то, что сильно меняет вашу жизнь.  Что я скажу, если кто-то звонит мне в субботу или воскресенье? «Прости, я отдыхаю, позвони мне утром в понедельник?».

Я хочу, чтобы ключевые сотрудники компании обращались ко мне лично. Это та цена, которую ты платишь за успех. Я не призываю злоупотреблять вторжением в личное пространство. Но если мы планируем добиться великих результатов — а я верю, что однажды мы в Oetker Collection это непременно сделаем, — открывайте двери своих кабинетов. Если вы работаете 5 дней в неделю, а с 8 вечера в пятницу вы уже недоступны, вы ничего не достигнете. Либо делайте работу с полной отдачей, либо оставайтесь посредственностью.

— А что насчет делегирования? Я разговаривал с Изадором Шарпом, и он сказал мне, что всегда делегирует. Начав это делать, вы становитесь совсем другим человеком и можете перейти на другой уровень. Легко ли вам дается делегирование?

На этот вопрос нет однозначного ответа. Я разделяю задачи. Что-то делегирую. Но некоторые решаю сам — речь, например, о поддержании отношений с владельцами отелей и партнёрами. Чем выше положение владельца отеля, тем больше я буду о нём заботиться.

Делегирование — закон бизнеса. Если вы попытаетесь всё сделать самостоятельно, вы провалитесь. Кроме того, наделяя людей полномочиями, вы делаете их частью общего дела, повышаете доверие. Люди замотивированы. Они помогают компании расти. В Oetker Collection работает 3 000 человек. Мои знания ограничены, но у меня целостное видение работы компании. Но исполнением занимаются другие люди.

— Все отели бренда группы Oetker Collection очень разные. Как вы можете расшифровать их ДНК?

Они «пропорциональны» человеку. С небольшим количеством номеров. В них не чувствуешь себя неуверенно. Некоторые отели великолепны, но без «вау»-эффекта: не слишком большие и впечатляющие. Они западают гостям в душу. Объединяет отели персонализированный сервис. Как мы этого добиваемся? Как раз за счет того, что сотрудники не уходят в другие отельные сети. Средний срок работы сотрудника в компании… 

— 11 лет.

Ничего себе. Откуда вы знаете?

— Я подготовился к беседе.

Я впечатлен. Видите, вы проявили интерес к моей компании, и это то, о чем мы говорили выше. Вот как это работает. Возвращаемся к ответу на вопрос. Как я сказал раньше, мы строим ДНК компании на персональном отношении к гостям. Выстраивание взаимоотношений с гостями требует времени. Мы встречаемся впервые и беседуем. Мы встречаемся во второй раз и уже узнаем чуть больше. В третий раз — еще больше. И так далее. Мы за долгосрочное «сотрудничество».

Еще один фактор успеха — расположение. Возьмем, Лондон, где мы представлены отелем The Lanesborough. Очевидно: это большой город, который привлекает талантливых людей. Талант лежит в основе экономической силы, что означает готовность тратить деньги, и поэтому у нас есть основания быть здесь. Но важно, где ты открываешь отель. Не в Мэйфейр, Белгравии или Найтсбридже. Только в сердце города. То же с Парижем и богемным Le Bristol. Мы выбираем только такие локации. Или Карибы. Только Сант-Бартелеми и Антигуа. Так в коллекции появился Eden Roc. В Куршевеле — курорт «1850». Всегда найдутся отели поблизости с более впечатляющим дизайном и более продвинутыми технологиями. Но этого недостаточно, чтобы быть отелем, в который захотят вернуться.

— Будучи главным исполнительным директором компании, в каком направлении вы видите её дальнейшее развитие? Куда вы хотите привести Oetker Collection в ближайшие годы?

Стать мировым лидером в своем сегменте. Я говорю о верхушке категории пятизвездочных отелей. Таких отелей не так много, и мы будем выше остальных. У нас хорошая «история», нам доверяют, а отели стали символами. И при этом сохранять разумный баланс роста. Каждый раз нужен правильный выбор. Преимущество Oetker Collection в том, что мы частная компания. У меня нет агента на фондовой бирже, который бы спрашивал меня, где и когда появятся следующие отели, потому что он хочет видеть нашу ценность. Сам господин Откер сказал мне: «Франк, тебе не нужно покупать для меня отель каждый год. Обеспечивай рост».

— Каковы ваши показатели оценки эффективности?

Удовлетворённость гостей. У нас созданы инструменты для измерения этого показателя. Мы следим за этим. Речь не о разговорах с клиентами, а о получении обратной связи. Мы измеряем и финансовые результаты компании. Наконец, мне важна удовлетворённость сотрудников. Ведь, как я уже сказал, успех компании — это люди.

— Это непросто. Как вы мотивируете сотрудников?

Нельзя мотивировать сотрудников.

— Хорошо, перефразирую. Как вы добиваетесь того, что они работают с полной отдачей?

Все дело в правильной культуре в компании. О чём ты в первую очередь думаешь, просыпаясь утром? Вы встаете с постели только, чтобы заработать на хлеб? Это тоже важно. Но нужно что-то, что заставляет вас двигаться вперед, помогает вам реализовать себя. Вот что такое «культура компании». Это ценности, которые вы передаете людям, работающим с вами. Если ты чувствуешь себя частью большого дела и чувствуешь уважение, ты работаешь лучше. Компания делится с тобой успехом, тебе дали условия для карьерного развития. Компания заинтересована в тебе как в сотруднике, и видит в тебе личность.

В этом и заключается разница, почему мы немного лучше конкурентов и обходим их в длительной перспективе. Быть бесспорным лидером невозможно. Но если ты хотя бы на дюйм обошёл другие не менее достойные компании, это успех. Тут ещё вот какой момент важен: чтобы добиться успеха, придётся научиться подавить в себе эгоизм.

— Как вы объясняете сотрудникам Oetker Collection, что важно не быть эгоистичными?

Приведу высказывание: «На работу берут за отношение, остальному научат». Так что лучше убедиться, что люди, которые присоединяются к вашей компании, имеют правильное отношение и набор ценностей.

Когда я начал работать в Oetker Group 20 лет назад, господин Откер сказал мне: «Франк, ты можешь работать у нас долго и счастливо. Но помни, что это не ты звезда, а компания.» И тут же добавил: «Не беспокойся, мы применяем этот подход и к себе». Важно понять, что ты стал частью большой команды. Сравню с понятием семьи. Не навязывай себя, говоря: «Oetker Collection – это я. Я сделал и то, и это. Это моя заслуга.» А если не я, но и мои ближайшие коллеги будут думать так же? И куда мы с этим придём? И в этом заключается ловушка бизнеса гостеприимства, особенно отелей уровня делюкс. Вся эта роскошь, прекрасная еда и напитки могут поколебать тебя. А если ты не стоишь твердо обеими ногами на земле, ты можешь потерять почву под собой. Ты станешь надменным, слишком пафосным и в конце концов всё потеряешь. По сути, ты должен смотреть на эту роскошь со стороны, быть уверенным в себе и скромным. Ты должен контролировать своё эго.

— Вы говорили, что читаете много биографий. Чему вы учитесь?

Пониманию, чего я хочу от жизни. У меня есть стремление. Предположим, мне на этой планете дано 80 лет жизни. Мне повезло вырасти в стабильных условиях. Мой долг — сделать хорошее для команды, которая для меня как семья. Это моя внутренняя мотивация, доставшаяся отчасти и от родителей, живущая внутри меня.
А ещё я любопытен. Люблю узнавать новое. Места, людей. Мне нравится вовлекаться и расширять свое видение мира. Я люблю ходить на концерты, наслаждаться искусством, смотреть спортивные соревнования. Это жизнь. И она тебе предлагает. Бери. Люди часто бесполезно тратят время. Некоторые ленивы, другие не верят в себя.

— И как в себя поверить?

Отправляйтесь на поиски себя. Вы должны понять себя. И ещё одно… что такое счастье? Молодые люди приходят ко мне после стажировки и говорят: хочу строить карьеру. А я спрашиваю: «Подожди. А чего ты хочешь добиться в жизни? Может, карьерный путь, который прошёл я, тебе не подходит. Что если, ты хочешь чего-то другого? Например, захочешь сосредоточиться на семье». Сначала отправляйтесь на поиски себя. И когда вы заглянете внутрь себя до самого дна, вы поймёте, что вы ищете, и где это найти. И тогда вы станете счастливым человеком. Это важно. А что касается траты времени…. Иногда сидение у окна — вовсе не трата времени, а то, что вам и правда нужно. Поймите. кто вы. И вы должны себе нравиться.

— А вы знаете, кто вы?

Безусловно. Я знаю свои сильные и слабые стороны. В уязвимости своя сила.  Мы сильны и слабы одновременно. Надо принимать себя со слабостями. Почему это важно? Потому что если я принимаю себя, то я приму и полюблю других. Со их сильными и слабыми сторонами. Если же я жду от других только силы, то это слишком большое давление. И я буду несимпатичен людям. Да и кто я такой, чтобы требовать от других быть сильными, когда я сам неидеален?

— Вы чувствуете себя счастливым человеком?

Абсолютно. Я благодарен судьбе. На что жаловаться? Конечно, если ваша цель только в том, чтобы получать всё больше и больше и быть богаче и богаче, вы бедный человек. Я благодарен за то, чем обладаю. Я счастлив, как много всего меня ждёт впереди. Пословица гласит «Чем больше я знаю, тем больше понимаю, что я ничего не знаю» (Я знаю, что ничего не знаю). Что если мы с вами вдруг поймём, что уже всё сделали и всего достигли, что больше ничему не можем научиться? Нам останется только пойти и прыгнуть с крыши.

Если ваша цель лишь в том, чтобы получать всё больше и быть все богаче, вы бедный человек

— Гордон Рамзи однажды сказал мне, что он учится каждую секунду своей жизни: от других поваров, от людей вокруг.

Так все устроено. Ты открываешься миру. Мир открывается тебе. Так много людей слишком сильно сфокусированы на себе самих. Они эгоистичны и упускают возможности, потому что не в состоянии их увидеть.

— Каково ваше определение роскоши?

Я определяю роскошь как нечто шепчущее, а не кричащее. Она требует знаний, чтобы увидеть и распознать. Роскошь не бросается тебе в глаза. Её создание требует времени. Самая большая роскошь для меня – это время. Время становится роскошью только тогда, когда его мало. Поговорите с безработным. Время вселяет в него ужас, потому что в нём слишком много бездействия. Для меня время — роскошь. Особенно время, которое я посвящаю себе и семье. При этом важно не количество времени, а его качество. Можно провести вместе с семьей 5 дней, и это будет бессмысленно. И наоборот, хорошо проведённые вместе полдня или выходной дадут гораздо больше. 

— Сложно ли стать частью Oetker Group, устроиться к вам на работу?

Это зависит от того, что вы привносите в компанию. Мы растём, так что люди нам нужны. У нас много задач. Но если вам 25, и вы хотите присоединиться к компании в должности генерального менеджера, то, увы, это невозможно.

— Возьмёте ли вы на работу человека без опыта, если у него есть правильное отношение к делу?

Да, конечно. Но, опять же, это зависит от того на какую позицию он претендует. Но да, я скорее выберу человека с правильной для нас позицией, потому что она уже не изменится. Вы говорите, что любите людей. Но проще сказать, чем сделать. Легко любить людей, если они ведут себя так, как вы от них ожидаете. Сложнее любить людей, если они ведут себя иначе, если они расстроены или у них проблемы, если они поссорились с любимым человеком.

Мы определили 7 признаков, на которые мы смотрим, когда принимаем человека на работу. Приведу два их них. Первое, это проницательность и способность взаимодействовать с людьми. Второе — реакция на негатив. Какова ваша способность перевести негативную энергию в позитивную? Всему остальному – как обслуживать клиентов, оформлять заселение, убирать номера, координировать работу – мы научим.

— Если человек поступил неправильно, вы ему об этом говорите? Однажды я прочитал, что господин Откер скорее скажет «Ты всё сделал как мог». Он никогда бы не сказал, что задача выполнена «однозначно хорошо», или «однозначно плохо». Какова ваша позиция?

У меня случился показательный случай, когда я работал на ресепшн отеля Barkley в Лондоне. Однажды постояльцы обманули меня, и я потерял 100 фунтов. Большие деньги. Мне предстояло пойти объясниться в офис к управляющему, и я корил себя за глупость, которая стоила мне денег. Я был уверен, что менеджер попросит меня уволиться. Я извинился и сказал: «Я пойму, если вы решите меня уволить из-за этой идиотской ситуации.» На что он ответил: «Зачем мне это делать? Это было бы глупо с моей стороны. Будем считать, что это моя инвестиция в твоё обучение. Если ты уйдёшь, я всё равно не верну эти деньги. А ты получил хороший опыт и больше не позволишь себя обмануть. Но – и это важно – не повторяй этой ошибки».

Так что вы — результат собственного опыта. Люди делают ошибки, но вы же хотите, чтобы они становились лучше. Все делают ошибки. С кем не бывает? Если одна и та же ошибка повторяется, что-то пошло не так. Но в целом ошибки – это часть стремления что-то сделать. Если ты не делаешь ошибок, скорее всего ты ничего не делаешь.

— Сложно ли для вас оставаться лидером? Вы чувствуете давление от того, что нужно стимулировать людей?

Давление — не совсем точное слово. Я чувствую ответственность. Иногда это забирает много энергии, потому что приходится много отдавать. И мне приходится искать способы восстановления энергии. Мне перевалило за 50. Когда достигаешь определенного возраста, начинаешь ценить вещи, которые не казались такими уж важными в 20 лет. Потому что ты смотришь на жизнь иначе.

— Что для вас важно сейчас?

Сыновья. Они выросли. Мы дали им всё, что могли, и теперь у них начинается собственная жизнь. Но мы по-прежнему хотим видеть, как они растут и будем ждать их дома. Мы хотим, чтобы они нашли место и счастье в жизни. Другой важный для меня фокус — развивать и взращивать компанию, которую я возглавляю. Как я уже говорил, я хочу, чтобы она стала мировым игроком в своей нише. Мне осталось лет 15 в профессии, а это много. Когда наступит день для меня оглянуться на то, что я сделал, я буду рад, если увижу, что моя жизнь принесла ощутимые для других людей результаты.

— Вы хотите сказать, что стремитесь изменить мир вокруг себя? Изменения в гостиничной индустрии означают изменения в людях, которые в ней работают, а также людей, которые путешествуют. Вы об этом?

Я сказал бы, что хочу создать что-то по-настоящему значимое для людей, останавливающихся в наших отелях. И для команды. Наделить смыслом определенный период их жизни. Не все останутся с нами на 30 лет. Но пока сотрудники будут c Oetker Collection, я хочу инвестировать в их жизни. Надеюсь, все вместе мы станем лучше. Посмотрите на наш мир. По большей части это хаос. Могу ли я изменить мир? Нет. Могу ли я сделать что-то для тех, кто рядом? Да.